TOP
Зарплата.ру расспросила опытных управленцев о том, как они работают с подчиненными-интровертами. Получилось пять лайфхаков, которые помогут вырастить из застенчивых сотрудников ярких профессионалов.
Не пытаться сделать интроверта «душой компании»
Дарья Коробкова, управляющий партнер компании Teamsonance, член Международной Федерации Коучинга (ACC ICF)
За свою карьеру я побывала и в роли члена команды топ-менеджеров, и в роли руководителя коллективов разных размеров. Вырастила несколько успешных команд, более 10 участников которых сейчас сами начальники среднего и высшего звена.
Мой подход к управлению людьми — найти в человеке потенциал и помочь ему проявляться на благо компании.
Например, я управляла финансовой командой в международной фармкомпании. В основном сотрудники были интровертами, которые занимаются цифрами и документами. И это была лучшая команда в моей жизни: профессиональная, надежная, дружная.
Материал по теме: Чего специалисты ждут от работодателей сегодня
Не давить, а «мягко подталкивать»
Анастасия Ковалева, Сооснователь и CEO компании Jump Bio
До определенного момента мне казалось, что сделать из интроверта «звезду» невозможно. Но в моей практике все же был случай, когда очень застенчивая девушка 23 лет за два года превратилась в уверенного в себе эффективного руководителя клиентского отдела. Этому способствовали четыре вещи (со слов самой сотрудницы):
Материал по теме: Как мы за два месяца увеличили конверсию из стажировки в трудоустройство
Выстроить атмосферу творчества и сотрудничества
Константин Цивин, бизнес-ментор
За 30 лет работы топ-менеджером я повидал много талантливых, но неуверенных в себе людей. Скажу больше: сам я был таким застенчивым, что сейчас даже вспоминать забавно. Что же помогает зажатым людям открыть в себе новые качества?
Основной «инструмент» для этого — атмосфера, которую создает первое лицо компании. Творчество и сотрудничество, а не соревновательность или, боже упаси – страх. Мне самому всегда было приятно работать в коллективе, где руководитель и сотрудники помогают друг другу, где господствует культура: «Мы крутые!». Когда сам стал начальником, начал выстраивать в своих компаниях именно такой климат.
Расти можно не только «по вертикали», но и «по горизонтали». Важно понимать самому, дать понять другим, что такой рост не менее уважаем в компании.
Материал по теме: Как расти «по горизонтали»? Разбираем на примерах
Раскрыть таланты застенчивых людей помогают и базовые инструменты управления:
Будьте честны со своими сотрудниками. Это помогает не только застенчивым. Не из каждого хорошего продавца вырастет хороший управленец, но почти из каждого хорошего продавца может вырасти продавец-звезда.
Застенчивость мешала сотруднице раскрыть свои чудесные качества. Но она смогла это сделать с поддержкой коллег, внимательным отношением директора магазина. Через полгода девушка стала лучшим продавцом всей сети магазинов, которой я управлял.
Материал по теме: «Сотрудники перевыполнили план на 15%»: как я решила четыре проблемы отдела продаж
Все-таки «вытащить» робкого сотрудника на сцену
Антонина Лебединская, бизнес-тренер Moscow Business School, эксперт по менеджменту и личной эффективности
Я разрабатывала и проводила программу обучения руководителей в крупной организации. Но помимо самой программы пришлось придумать и мотивационные мероприятия, чтобы вдохновить сотрудников на обучение.
Мы использовали эту идею и попросили руководителей, которые уже прошли подобные длительные программы обучения, поделиться своим опытом. Из всех кандидатов выбрали самых сдержанных, в некоторых случаях даже робких спикеров. Попросили этих людей поделиться, как программа обучения изменила их жизнь. Конечно, это было не все, что мы предприняли, чтобы сформировать группу учащихся. Но данный опыт показал, что тихие, сдержанные сотрудники вызывают больше доверия и оказывают на коллег более сильное влияние.
Научить давать обратную связь
Еще одна история от Антонины Лебединской, которой с ней поделился участник тренинга
Ольга (имя изменено) пришла в компанию на позицию менеджера по продажам в сфере B2B. В первые месяцы работы она болезненно реагировала на обратную связь со стороны руководителя, вела себя скованно и молчаливо. Хотя по ее мимике и жестам было видно, что она не соглашалась с некоторыми моментами. Руководитель это замечал, интересовался мнением Ольги, но не получал отклика.
Настойчивость и местами даже агрессия со стороны подчиненного — распространенная реакция. Сотрудники, которые всегда подавляли и скрывали негативные эмоции, не умеют выражать их конструктивно. Поэтому процесс проходит через три стадии:
Руководитель на собственном примере показал Ольге, как экологично проявлять эмоции, отстаивать свою точку зрения, например:
«Я не могу согласиться с вами. В моем коммерческом предложении было именно то, чего требовал клиент. Я не считаю необходимым предлагать заказчику еще 20 позиций, поскольку с его стороны подобного запроса не было. Есть риск, что клиент отдаст предпочтение более краткому КП. Кроме того, я ранее общалась с этим клиентом и понимаю, как лучше продать ему наш продукт».
Руководитель в точности предугадал реакцию Ольги и донес до сотрудницы, что:
Таким образом, сотрудница начала чувствовать себя более увереннее, а позже и сама возглавила отдел продаж.
Материал по теме: «Человеку со стороны сложно стать главой семьи»: кейс по подбору топ-менеджера внутри коллектива